實施TPM的實際操作應該注意什么問題
來源/作者： TPM咨詢服務中心 丨 發(fā)布時間：2017-08-18 丨 瀏覽次數(shù)：
TPM咨詢包括整個組織、部門、流程、團隊、項目等多方面的內容。但是我們在調查中發(fā)現(xiàn)，BPM（企業(yè)績效管理）就像一個怪圈，一方面被描繪成許多管理者的圣經，被熱情地宣揚和傳頌；另一方面又被執(zhí)行層拋棄和回避，視為“雞肋”。問題出在什么地方呢？我們在實施TPM應該要注意什么問題呢？
TPM應注意的問題
因為這些管理者忽視了TPM中溝通的重要性，又片面地將TPM理解為考評，認為TPM就是給職員排名次，劃等級，造成自己與員工關系緊張，制造工作對立面。這一點在各基層部門是一個普遍的問題。
TPM是以績效考核為主題的對員工達到何種目標，和為什么要達到此種目標達成的共識與承諾，以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理程?？冃紫仁墙Y果，但常常向產生結果的原因延伸，對結果有明顯和直接影響的要素也視為績效的一部分。
“企業(yè)管理＝人力資源管理”，“人力資源管理＝績效管理”這是世界通訊業(yè)巨頭摩托羅拉對BPM的定位與表述，企業(yè)對BPM的關注度從中可見一斑。
但同時BPM卻是企業(yè)界共識的“軟肋”，無論是身經百戰(zhàn)的企業(yè)家，還是精干高效、訓練有素的職業(yè)經理人都困惑于“讓我歡喜，讓我憂”的BPM，BPM已經成為企業(yè)人力資源管理的瓶頸與短板，這與BPM在人力資源管理中“顯赫的身份”、“核心的地位”是難以匹配的。如此現(xiàn)狀的原因林林總總，但終其原因還是人的問題。咱們煙草行業(yè)在實施TPM過程中，必須反思的兩個問題：
其一是人本身的復雜性，使得TPM成為ＨＲ（人力資源管理）中最為權變的環(huán)節(jié)，因此，無論從TPM體系設計到TPM方法選擇，甚至TPM反饋面談，都是以權變思想為指導———沒有最好的，只有最適合的，因人而異，因崗而宜的考核，需要規(guī)則，更需要技巧。
其二是各層級管理者在TPM中存在的誤區(qū)與偏見制約TPM環(huán)節(jié)的順暢與有效進行。歸根結底是人的理念問題，認識問題。
因此，TPM的規(guī)范與高效，首先應解決的TPM中的認識問題，而我們發(fā)現(xiàn)其他行業(yè)或多或少地陷入如下誤區(qū)之中，因而我們思想必須作一次糾偏，因為“態(tài)度決定一切”，也因為“正確的行為來源于正確的動機”。
因而，業(yè)績是員工有能力干而且愿意干的結果，僅僅考核業(yè)績單一指標會使企業(yè)失去有潛力的優(yōu)秀員工、出色下屬。直接業(yè)績考核(KPI)更適用于對基層的操作崗(操作工)和最高的管理決策層(CEO)，而一般的職能人員與中層管理者更為適合行為考核(KBI)。
推行TPM需公司高層領導支持和全體員工的積極參與；推行前要充分做好人力和技術方面準備；TPM是一項長期工作，一般到第三年才能見到明顯效益；要充分認識到維修與操作工職責不分帶來的后果；TPM需要多技能的勞動力，要重視員工培訓工作；TPM要貫徹設備的一生，而不能只局限于維修階段；開展TPM要結合本企業(yè)的具體情況，不能照搬或在形式上模仿。
?。?）在TPM的起始階段，因為沒有制定出一個生機勃勃的工作計劃，就要從解決次要問題著手逐步開展活動。嚴格的管理始終貫穿于TPM的實施過程，管理者要始終聽取來自基層的信息反饋，要逐步建立適合本公司TPM管理模式開展的工作程序。推行TPM失敗的原因可歸納為以下兩類。
?、俑邔庸芾碚唠m然對開展TPM持支持態(tài)度，但對TPM推進理念認識不清，只默認維修主管的意見，不能認識到有效的維修工作是維修與其他部門相互依存、約束和支持的結果。當TPM推行得不到生產或工程部門支持時，維修主管或企業(yè)負責人便將TPM活動只局限在維修部門內進行。
②高層管理者不了解TPM程序和目標，在TPM的宣傳動員、多技能培訓方面，不僅需要全體員工的熱心參與，還要占用一些工作時間。例如，工人在工作時間內清掃機器設備，可能會造成有效工作時間縮短和產量下降，他們認為這個代價不值得。他們期望在短時期內使設備運行時間增加和維修成本降低，一旦上述情況沒有改變時，TPM就不在成為企業(yè)廣泛開展的活動，造成推進工作難于開展。
?。?）觀念的轉變是推行創(chuàng)新的前提，通過推行TPM理念，應使全體員工的觀念發(fā)生根本性的轉變，通過“我的設備我負責”理念的逐步形成，不僅要意識到，只有全員的共同努力，加強設備全壽命管理，做好設備定期清掃、點檢及維護保養(yǎng)工作，設備才能真正達到本質安全，操作與運行才會穩(wěn)定的要求。推行TPM成功可歸納為以下兩種情況。
①高層管理者認為，推行TPM培訓要對相關組織和機構進行調整，將工程、生產、供應和維修部門進行有機地結合，可使不同的職能實現(xiàn)相互協(xié)調與支持。高層管理者為TPM制定進行了充分準備，以便為員工提供接受TPM以及其他技術方面教育、培訓的機會，能夠接受非工作時間減少和TPM活動初期投入收效甚微的事實，清楚可維修性在設備壽命費用中所處的地位及重要性。TPM主管不一定要從維修部門挑選，也可從生產或工程部門選拔。
?、诔藢C構要作相應的調整外，還需要對相關人員的工作職責做相應的變動，例如，產品設計人員必須了解生產技術方面的信息；采購部門必須改變設備購置的模式，設備的原始成本不在是選擇設備的決定性因素，設備的壽命費用已成為更加重要的參考標準，采購部門要與維修部門等共同制定購置設備方案；維修部門的主要任務還應包括對設備進行改進和提高生產能力等功能。
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